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    “适应性渠道”助长城攻单

    不久前，一家叫天津开元的公司又回归长城电脑分销商的队伍，这是长城与神州数码独家代理合作之后，重建的所谓“适应性渠道”，在天津这样一个比较大的市场，显然必须有分销商存在的空间。正是这个天津开元，在不久前结束的天津普教采购项目中，为长城电脑第四季度立下了大功。

    很多人会以为长城为攻下此标，一定给天津开元一些特殊政策，但据长城PC区域平台管理中心总经理白强透露，这个单子所给天津开元的政策是丝毫没有。事实上，长城是透过天津开元作为供货商去拿下这个年度三大普教采购大单的，而长城与天津开元之间是现款交割，而天津开元在这个单子中又基本无钱可赚。

    “我觉得那时已经没有什么渠道支持可言了，因为大家的价格都已经拉到底线了。其实很大程度上，是因为他对长城这个品牌的认可，就是拼死我也要把这个品牌做起来。他已经和长城这个品牌走到一起了，这是开元和我们长期合作的成果，如果没有这么长期的合作，这些商家也不会这么做。他不挣钱也要做，不是因为你另外给他一部分利润，而是他认为自己应该这样做”，白强说。

    天津开元的老板名叫郭玮，1997年他开始做长城，此间也经历了换帅很勤的长城电脑导致的渠道风雨。按照提出“适应性渠道”的长城电脑总裁孙治成的话说，长城PC每一次换帅，便会有一次渠道的震荡。

    在这种震荡之中，天津开元还是一直坚持做长城，今天长城业务占到公司四成左右。郭玮既做行业客户，也做分销渠道，目前下游的合作伙伴有20多家。长城在天津普教项目连续四届都中标了，这让做了多年长城的郭玮也感到自豪。

    “长城在保证市场占有率的同时保证商家不赔钱，并且他们的这些动作，我们是能看出来的”，郭玮说。但是，郭玮对于长城与神州数码的分分合合，却有自己独特的见解：“2003年和神州数码合作，在当时竞争力不强的情况，这样的选择对长城有好处；而今年在渠道方面的调整，也比较适应市场环境。”

    在神州数码接手长城渠道后，过去惯于做行业的天津开元开始涉足分销，郭玮认为这对自己公司的发展很有好处。在他看来，2004年不少PC品牌的日子都不好过，但对长城来说，这一年里却有较大发展，因为长城正处于一个爬坡的阶段，上升空间还比较大。

    看来，天津开元俨然已是孙治成所谓的“适应性渠道”了。

    向联想复合渠道靠近

    联想一直是中国PC渠道发展的风向标，1997年，随着杨元庆开始一家家上门去跟经销商谈合作，联想告别了直销，开始以北京、上海、广州为中心设立分销商。2000年联想又开始渠道转型，渠道向服务和以客户为中心转移。2001年到2003年，联想又以消费和商用两类客户为基础，建立起两类渠道体系。到了今天，大联想已经是200余家分销商支撑下的包括4000家以上的代理商、经销商，还有4000家以上的星级店面，所覆盖全国1到6级渠道布局。

    2004年提出了整合分销的概念，包括理清分销商发展方向、建设核心竞争力、业务运作保障、融资运作、信息化建设等诸多让人眼花缭乱的内容，但究其实质，还是一种以区域分销为主的复合渠道体系，只不过按联想的目标，渠道之间的功能界定要越来越清晰。

    在长城宣布从神州数码手中接管渠道自行管理，并提出“适应性渠道”的概念之后，实际上，我们可以窥见这种复合渠道存在的影子。与联想将七大区细分为十八个小区的动作相比，长城自建渠道，并不是在细化，而是在收拢，这就是为什么长城会出现“区域平台管理中心”这样一个准事业部的新机构设置。

    与HP对渠道的扁平不同的是，长城并不向所有渠道进行直供，而是主要透过分销商做物流。但是，区域平台管理中心对各种渠道的业务管理与支持，却使得长城将来可以顺畅地切入更扁平化的渠道体系，当然，它目前最重要的职能却是对各种渠道提供更为便捷的服务，以扩大他们的业绩增长。

    在国内的PC厂商中，长城的特殊性在于其强大的制造实力。除了CPU和  主板以外，长城拥有目前国内唯一一套完整的电脑零部件生产制造体系，从台式机，  笔记本，服务器，显示器，到板卡，磁头，电源，长城制造的产品线异常丰富，2004年出口创汇突破50亿美元。

    在这样一个产品体系下，长城面临的渠道体系设计与管理的难度是相当大的，事实上，神州数码独家代理模式，与整个长城的产品体系多少有些格格不入的味道。从整个长城电脑的产品线来讲，即使依靠神州数码将台式机业务迅速提升至一线品牌的位置(这种可能性当然比较小)，对于其他产品线来说，这样的一种渠道是难以利用的。

    所以，长城选择了自建渠道。尽管提出了所谓的“适应性渠道”，实际上我们可以发现长城在做类似联想在2003年的努力，那就是将商用产品与消费类产品的渠道给予划分。所谓的“适应性渠道”，更多是将区域分销为主的复合渠道结构，也就是长城计算机电脑事业部总经理郑农在前不久的2004年CBI渠道论坛中所说的“考虑区域上的差异，建立一个适应当地市场销售渠道，做到厂商和渠道之间，和用户之间能够学习，能够融合，能够共同的来面对这个市场”。

    而在消费类渠道上，长城的规划也已经很清晰，就是“构筑以商圈为单位的渠道架构”。也就是郑农所说的，在北京这样的城市，长城会在海龙、中关村、蓝岛、公主坟等地域划分不同的商圈，以商圈为单位进行长城形象店面建设。2005年，长城将在全国各区域市场对终端店面做这样的规划。

    行业销售一直是长城的优势所在，而自建“适应性渠道”之后的长城，决心强化大区平台的功能，建立起以客户为中心的渠道模式。

    不太为外界所注意的是，在2003年，长城与神州数码签约不久，开始建设一套自主的、完整的售后服务体系。到2004年5月，这个体系开始试运行，然后在7月份这个体系已经覆盖长城在全国的七个大区和三十个核心的省份及核心城市，这个体系，正因为“区域管理平台中心”的存在，长城可以做到实时监控。

    显然，这也是长城有胆量取消与神州数码合作的另一大原因之一。这样的一个体系的诞生，也可以支撑长城在“适应性”渠道这一复合渠道模式上一路走下去。